未来， 企业 四个根本性改变

很多人问我怎么看疫情，我认为要关注的不是现象，而是现象背后带来的根本变化，因为变化意味着新的机会。从多数的研究报告中，发现有四个根本性的改变：

 

1. 一个虚拟结合实体的世界

今天不再有电商“虚拟经济”和线下“实体经济”的概念。已进入一个线上线下联网及数据圈子化时代， 任何一家企业都必须有能力虚实结合，必须有能力知道数字世界、真实的物理世界是什么样。 从技术的开发到应用， 我们正经历从消费互联网到产业互联网的转型。 消费互联网对应的是衣食住行、吃喝玩乐。我们都是消费互联网的获益者，在疫情期间尤为如此。但消费互联网仅仅是数智时代的开始，它带动的是产业互联网。在产业互联网背后，是设计、制造、流通，是数据决策、人机协作，这就是经常被提及的前端和后端。

数智革命推动下的变革，其潜力和速度超乎我们的想象和预测。与目前的经营管理手段相比，它对企业生产力的提升效果更加明显。我们需要认识这其中的差距，并付出更大努力去提升生产力。

 

问问自己，你的企业在数字化的准备上和投入上够不够？是不是既有能力在线下和大家沟通，又有能力在线上去做转型的准备？

2. 一个完全不同的 竞争力 游戏

工业化时代，我们的游戏是“有限游戏”，企业要想办法在竞争中取胜，最主要的方法是要有比较优势。

工业时代——产品

互联网时代——服务

数字时代——平台

智能时代——认知升维和管理微粒化

数字化时代是“跨行联盟游戏”，它不比输赢，而是怎么让更多的人参加到这个游戏中，让游戏一直玩下去。 所以企业在做战略时，已不是采用之前掌握了解竞争对手，而是无限扩大企业联系网扩大无限游戏的规则。判断方法很简单，问问自己，你可跟谁联盟？你跟谁合作？

 

如果你确切地回答说，你有竞争对手，那你基本上就没有希望， 因为这是有限游戏的逻辑； 如果你能很清楚地告诉我，你跟谁合作，我对你就很有信心， 因为这是无限游戏的规则。

 

我并不是特别在意企业今天的优势是什么，我更在意的是，企业到底在多大范围内去做合作。因为优势是会变的。如果你合作的空间和广泛度不够，你保持优势的时间会很短。

 

今天我们讨论的不再是优势的问题，是成长的问题。 如果你有足够的成长性，那你的优势可以不断地迭代增长；如果你仅仅是讨论优势，保持优势的时间会越来越短。

3.  数智时代的 管理 认知提升

人工智能大大提高了生产力。以京东为例，它在东莞有一个分拣中心，过去有3000多名员工，但现在只有20名员工和300台分拣机器人。这些机器人任劳任怨、夜以继日地工作着，大大提升了分拣中心的效率，且成本降低了86%。

人工智能不仅为制造端/劳力端提供很多帮助，同时也提高了服务效率。据阿里巴巴统计，其人工智能客服占比已高达94%，且智能客服的客户满意度比人工客服高3个百分点。

自动化设计时代已经到来。原来设计是靠人的创意，但“双十一”期间，阿里的一个平台为商家设计促销广告海报，可以1秒钟设计8000张，这意味着传统的平面设计工作被完全颠覆。

人脸识别也带来了非常多的可能性，它的精准度将近百分之百，大大提升了服务效率。

当然，有一个问题依然待解：在人机互动的时代，是我们为AI工作还是AI为我们工作？

亚马逊的“土耳其机器人”把机器人所不能够操作、运算、排列的杂乱无章的数字发给分布在全球各地的软件工程师，让他们去完成。工作完成上交后，由“土耳其机器人”进行验收，然后根据每个人所付出的劳动和技能程度发放薪酬——AI彻底改变了人和人工智能之间的互动关系，这是智能时代的典型特征。

可以看到，人工智能提高了效率，提升了服务，完成了很多人力不可能实现的工作。那么，透过这一切，未来的组织将是什么样的？

4. 世界观 基本 认知 的转变

今天基本世界观的改变源于工业化和数字化的改变。从工业化开始，人类的基本世界观都是受笛卡尔的哲学影响，即“整体是部分之和”，把部分做好，整体就会出现。无论是今天的阿里、腾讯，还是亚马逊、微软、Google，它的底层逻辑都是个人计算。我们对行业终极的认知——未来到底是个人电脑还是个人计算，直接导致了战略格局的完全不同。

来到数字化时代，认知世界的方法一定要变。今天依然还是整体居于核心地位，但它不再是“部分”的简单之和。如信息输入给你，经过你转化出来的结果。同一个信息输入，因为认知的不同，结果就会不同， 认知的能力决定你对外部事物的认识。

你对这件事情的认知不同，你得到的结局一定是不一样。 如果我们不拓展认知的边界，我们可能很难看到更远的格局和更大的可能性。 而认知并不是一个预测的概念，也不是一个判断的概念， 它其实是一个进化的概念。

 

企业从个体主经营走向平台化管理的“五化”模型

面对数智时代，未来十年企业如何做好管理？平台化管理是一个可能的思路。

但首先要说明的是， 不建议企业都去做平台，因为能成功转型做平台的企业太少了，但我们要有平台化的思维，用平台化思维去管理企业。

各个时代的管理本质：

工业时代——机器

互联网时代——链接

数字时代——数据

智能时代——生态

要求能力：

工业时代——流程把控

互联网时代——用户思维

数字时代——灵活决策

智能时代——心智协同，也就是解决大脑和心、理性和感性之间的协同性的问题

认知升维是指用更宽阔的眼光去看待这个世界，用更广阔的思路去理解这个世界；管理微粒化是指在人工智能的帮助下把管理做得更细更客观。 认知升维和管理微粒化就是平台化管理的实质。

无论是平台化管理还是传统管理，都有五个非常关键的管理要素，对应如下问题：

第一，如何处理关系——包括组织和员工的关系、和客户的关系、和上下游的关系？

第二，应具备什么样的组织能力？

第三，怎样看待绩效，如何衡量、奖励和提升绩效？

第四，怎样构建组织架构？

第五，组织文化建设中应有什么样的核心元素？

这五个要素分别衍生出了五化，即 关系多样化、文化利他化、绩效颗粒化、结构柔性化和能力数字化。 它的核心要素有三点：基于数字技术进行 流程重构 ，基于个体自我驱动开展组织变革，基于互相成就的心态集体升维。

01

经营组织关系多样化

Grab创业初期是公共交通自招车，但今天已有Grab Food送餐服务。如中国美团, 今天递送人员来源非常多样，有自聘，有外包，有加盟，还有众包，所以管理模式就要发生变化。

今后组织的雇佣模式将是混合型的，包括共生共长型的雇佣关系、长期的合作伙伴关系、派遣的租赁关系，以及临时的市场交易性关系。组织和人的关系会变得非常多元化。

将来，我们不能期待企业和员工只有一种关系（雇佣关系），组织和为组织与客户创造价值的人之间，应该有建立多元关系的可能性。

02

经营 文化利他化

当你走进星巴克，相信绝大多数情形下都会感到愉悦和充满激情。为什么它能给顾客创造这样的感受，从而为组织创造价值？靠的就是利他文化。星巴克有很多员工不是全职员工，但都拥有公司股份——咖啡豆股。同时星巴克还有人文关怀，有企业社会责任，也关注员工在岗位上的职业发展。

星巴克的员工中不乏北大清华的高材生，因为在这里他们找到了快乐，感受到了自由和归属感

利他文化的核心要素是利他赋能，但一定要透明，最后才能实现共赢。

03

绩效数据化

中国有家护肤品牌林清轩，最初，它的导购就是让顾客尝试产品，但现在因为技术发展，通过扫二维码，企业就能够跟踪转换率和销售额，从而对导购的绩效给予客观的评价。在这个过程中，它的考核颗粒变得更细，可以按业绩支付薪酬。

这也就意味着，绩效跟踪和考核可以更系统、更实时、更多元、更公平，这就是颗数据的体现。

04

结构柔性化

中国良品铺子是今年疫情期间第一家线上敲钟上市的企业，它在前中后台都实施柔性化的结构。前台面向短期目标，灵活地应对客户；中台面向短中期目标，用标准化、模块化而且是跨不同业务板块的一些共同模块来提升效率；后台面向长期发展，提供企业发展所需的服务共享平台，培育未来市场和满足未来需求。

05

能力数字化

能力数字化首先要求员工具备数字化能力，比如会使用数字化工具。同时，管理者要有构建生态的领导力。以小米为例，小米是一家卖手机的硬件公司，它的能力数字化就体现在它让很多工程师参股，赋能他们去打造优秀产品，让他们在小米的生态系统中实现自身价值。小米只参股不控股，这是它生态化能力和数字化能力的体现。

当然，能力数字化也体现在管理数字化、运营数字化和业务数字化。我们要有打造生态的能力，共享的能力和微粒化的能力。

平台化企业的一些能力特点体现在它有大量的自主小前端，有大规模的支撑平台和生态化领导力的指引，还有自下而上的创业精神。我们要用平台化的思维去管理企业，去思考这“五化”的作用。

对于未来，如果我们要重新发现商业与未来，必要能更新、重构、回归要做的改变。

战略上要有能力做更新，由原来的“竞争战略”更新到“共生战略”。

企业接下来必需在商业模式上重构，在经营思维重构。不是在于它的内部，而在于它跟外部的联网协调能力到底有多强。

我们讲了一堆变的概念，但是做企业的核心是不变——这就是你能为顾客创造价值。

 

怎么去创造顾客价值？需要回归到伙伴关系、生活意义和共生进步。